Eine Bank hat wesentliche Teile der Wertschöpfungskette an einen Dienstleister ausgelagert. Die Aktivitäten zur Koordination und Überwachung der dienstleisterbezogenen Aktivitäten sollten zentral gebündelt werden. Ein professionelles Provider Management mit einem Gesamtkonzept und priorisierten Aufgaben ist nicht vorhanden. Aufgrund des zeitlichen Drucks muss dies kurzfristig aufgebaut werden.

Vorgehen

Strategie und Governance:

• Definition der Strategie und der Rolle der Provider-Funktion
• Festlegung des Governancemodells mit Rollen und Verantwortlichkeiten

Funktionen und Prozesse

• Auswahl und Priorisierung der Provider-Management-Funktionen
• Entwicklung des Prozessmodells und Beschreibung der Hauptaktivitäten je Prozess
• Detaillierung und Einführung der Provider-Management-Funktionen
• Detaillierung und Operationalisierung der Provider-Management-Prozesse
• Vergabe der Prozessaktivitäten an die Provider-Management-Funktionen

Ressourcen und Systeme

• Festlegung des notwendigen Skills und Personalbedarfs je Funktion
• Erarbeitung der Stellenbeschreibungen
• Besetzung der Stellen durch internes und externes Recruiting
• Bestimmung der funktionalen und nicht funktionalen Toolanforderungen zur Funktionsunterstützung

Organisationsstruktur

• Festlegung der Provider Management Organisationsstruktur
• Festlegung von Leitungsspanne und Leitungstiefe

Erfolg

Erfolgreiche Einrichtung eines Provider-/Vendor-Managements, um die Erfüllung regulatorischer Anforderungen zu gewährleisten (insb. §25a KWG). Durch die zentralen Funktionen des Provider Managements werden interne und externe Provider kontrolliert und gesteuert und sorgen somit für Erfüllung von Auflagen, gezielte Projektdurchführungen und eine zukunftsfähige Ausrichtung.

Eine Universalbank hat entschieden, die Wertpapierabwicklung an eine spezialisierte Bank auszulagern. Ziel eines Teilprojektes war es, die relevanten Fragestellungen für den Finanzbereich im Rahmen dieses Outsourcings zu identifizieren, zu strukturieren, abzugrenzen sowie entsprechende Lösungsalternativen zu skizzieren. Eine Planung für die Umsetzung dieser Themen war vorzunehmen.

Vorgehen

• Analyse und Beschreibung der Implikationen für den Finanzbereich („Finance“)
• Übersicht von Prozessen, die adaptiert werden müssen bzw. durch dieses Vorhaben weiter optimiert werden können
• Erstellen einer Liste der Anforderungen von Finance in Bezug auf das Outsourcing-Vorhaben
• Definition grundsätzlicher Lösungsarchitekturen bzw. -szenarien („big picture“)
• Abstimmung der übergreifenden Markt- und Stammdatenversorgung
• Zeit-, Aufgaben- und Meilensteinplanung der für Finance zugeordneten Aufgaben unter Berücksichtigung parallel laufender Vorhaben
• Abstimmung der Meilensteine und Abhängigkeiten innerhalb des Gesamtprojekts
• Ermittlung des Ressourcenbedarfs für ein Umsetzungsprojekt im Bereich Finance
• Identifikation und Bewertung potentieller Risiken für Finance und Erstellung eines Maßnahmenkataloges zur Risikominimierung
• Klärung grundsätzlicher Anforderungen an SLAs aus Sicht Finance

Erfolg

Termingerechte Umsetzung des Gesamtprojektes durch systematisches Projektmanagement. Zusätzlich wurden Maßnahmen zur Optimierung von Prozessen, der Systemarchitektur, der Datenqualität sowie im Reporting identifiziert und geplant.

Eine Bank hat wesentliche Teile der Asset Management Wertschöpfungskette an einen Dienstleister ausgelagert. Die Auslagerung entbindet die Bank nicht von der Verantwortung für die Leistungserstellung. Der Gesetzgeber verlangt Maßnahmen, die es der Bank ermöglichen, die Aktivitäten des Dienstleistungsunternehmens jederzeit effektiv zu überwachen. Hierzu wurden Produkt- und Leistungsbeschreibungen angefertigt und in Leistungsscheinen (SLA) fixiert.

Ausgangssituation

• Vereinbarte Ergebnisse wurden nicht innerhalb der vorgegebenen Termine und nicht in der vereinbarten Qualität erstellt
• Erhebliche Bemängelung des derzeitigen Standes der Leistungsbeschreibung seitens der Revision, z.B.:
  1. Fehlende Key-Performance-Indikatoren
  2. Fehlende spezifische Reports zur Leistungsbeurteilung
  3. Nicht ausreichende Festlegung von z.B. Formaten, Zeiten, Fehlerbearbeitung, Eskalation
  4. Unklare Anforderungen aus Sicht des Auslagerungscontrolling

Vorgehen

• Weiterentwicklung der bestehenden Leistungsscheine (SLA):
  1. Klare Definition und Abgrenzung der fachlichen Servicebeschreibungen
  2. Auflistung der technischen Schnittstellen und Bereitstellungszeitpunkte
  3. Definition der Reportinganforderungen und von KPIs
  4. Definition von Eskalationsregelungen pro Leistungselement
  5. Dokumentation übergreifender Regelungen (z.B. Weiterentwicklung der SLA)
  6. Berücksichtigung der operationellen Risiken
• Ergänzung der bestehenden Produkt- und Leistungsbeschreibung bzgl.
  1. Prozess-Anforderungen
  2. Mitwirkungs- und Beistellpflichten des Kunden

Erfolg

Erstellung einer SLA-Grundstruktur nach höchsten Marktstandards, das Drittmarktfähigkeit gewährleistet. Die externen Anforderungen (bspw. Wirtschaftsprüfer) und internen Vorgaben (Revision) an Leistungsbeschreibungen und Service Level wurden erfüllt.

Auftrag zur Detaillierung der fachlichen Anforderungen der Bank an das Risiko- und Limitmanagement, inklusive einer Prüfung vorhandener oder bereits identifizierter potentieller Limitesysteme auf die mögliche (weitere) Nutzung. Definition einer integrierten und abgestimmten Systemlösung.

Vorgehen

• Aufstellung und Abstimmung aller relevanten Produktkategorien inklusive zu überwachender Risiken bzw. Limite
• Konsolidierung der Fachanforderungen an die Risikoüberwachung, -analyse und das Reporting aus den betroffenen Fachbereichen
• Unterstützung bei der Ausarbeitung der Limiteprozesse und Sicherstellung der Flexibilität der Limiteverwaltung, -prognose und Intradayüberwachung.
• Definition der Mindestanforderungen insbesondere in Bezug auf Aktualität und Systemkonsolidierung der Überwachung für die Gesamtbank (Handelssystemübergreifende Limiteüberwachung)
• Dokumentation etwaiger Anforderungen an weitere Arbeitspakete und Projekte (z.B. in Bezug auf Bewertungsmodelle)
• Benchmarking an die Anforderungen bezüglich Intraday Risikomessung und -überwachung gemäß MaRisk

Erfolg

• Detaillierung der Anforderungen an ein (Intraday) Risiko- und Limitmanagement
• Dokumentation der Anforderungen an das Limitesystem und die zu etablierenden Prozesse
• Erstellung und Beurteilung von möglichen Risiko- und Limitmanagementsystemen (Long List)

Im Rahmen der vom Vorstand einer Bank beschlossenen Initiative zur Einführung einer handelsunabhängigen P&L-Ermittlung für Handels- und Anlagebücher sollen eine transparente und abstimmbare Ergebnisermittlung entlang der Prozesskette etabliert und regulatorische Anforderungen erfüllt werden.

Vorgehen

• Schaffung eines funktionsübergreifenden, fachlichen Zielbildes zur handelsunabhängigen Front Office P&L-Ermittlung und deren Überleitung in eine Back Office P&L
• Aufnahme der Prozesse und fachlichen Anforderungen der einbezogenen Fachbereiche
• Kategorisierung der Analyseergebnisse für:
  • handelsabhängige P&L
  • handelsunabhängige P&L
  • Back Office P&L
• Identifikation möglicher Fehlerquellen, u.a.:
  • Unterschiedliche Marktdatenversorgung für o.a. P&L-Ermittlungen
  • Zeitlicher Versatz der Bewertungszeitpunkte
• Herausarbeitung der übergreifenden Themen
• Erstellung und funktionsübergreifende Abstimmung des Zielbildes

Erfolg

Entwicklung von Handlungsempfehlungen für die Umsetzung eines fachlichen Zielbildes

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